Cuando sientes que tus empleados no te respetan

«Mis empleados no me respetan» es una de las frases que menos se dicen en voz alta y más se escriben en el buscador. Y trae siempre la misma compañía: la sospecha de que si hay que buscarlo, ya has perdido.

Conviene empezar por deshacer eso. El respeto dentro de una empresa no es un rasgo que uno tenga o no tenga. Es el resultado observable de una serie de cosas que pasan, y por tanto se puede mirar, se puede describir y se puede cambiar. Lo que no se puede cambiar es un juicio sobre uno mismo, y ese juicio —«no me hago respetar»— es lo que hace que esta situación dure años en vez de semanas.

Así que la primera tarea no es actuar. Es separar tres cosas que llegan pegadas: lo que ha pasado, lo que has sentido y lo que la palabra respeto significa aquí dentro.

¿Te temen o te tienen?

Hay dos confusiones frecuentes y las dos salen caras.

La primera es confundir respeto con temor. Un equipo que se calla cuando entras no te respeta: te teme, que es otra cosa y bastante peor para el negocio, porque el miedo suprime exactamente la información que necesitas —los errores pequeños, los avisos a tiempo, las malas noticias del cliente— y te la entrega tarde y toda junta.

La segunda es la contraria: confundir respeto con caer bien. Quien dirige y necesita gustar acaba no diciendo lo que hay que decir, y un equipo que nunca oye un no deja de creerse los síes. Ahí el deterioro es lento y silencioso.

Entre las dos hay un sitio, y tiene un nombre poco lucido: que te tengan. Que sepan que estás, que lo que dices se sostiene, que lo que se acuerda contigo se cumple en las dos direcciones. Eso no se pide. Se comprueba.

¿Qué es falta de respeto y qué no?

Aquí ayuda mirar dónde ha puesto la línea la ley española, porque está escrita y es más estrecha de lo que la gente cree.

El artículo 20.2 del Estatuto de los Trabajadores dice que en el cumplimiento del trabajo ambas partes se someten «a las exigencias de la buena fe». Ambas: no es una obligación de una sola dirección. Y el artículo 54 enumera como causas de despido disciplinario, entre otras, «la indisciplina o desobediencia en el trabajo» y «las ofensas verbales o físicas al empresario o a las personas que trabajan en la empresa», siempre que constituyan un incumplimiento «grave y culpable».

Esa es la frontera dura, y casi nada de lo que se busca de noche está cerca de ella. Lo que suele haber es esto otro:

• Un tono. Alguien contesta seco delante de un cliente. Es real, molesta y no es indisciplina.
• Una omisión. No se avisa de algo que se debía avisar. Puede ser desidia, puede ser miedo a la bronca, y son dos causas opuestas.
• Una decisión saltada. Se hace algo sin consultar. A veces es un pulso; muchas más veces es que no estaba claro qué había que consultar.
• Una conversación de pasillo. Se dice fuera lo que no se dijo dentro. Esto es lo más grave de los cuatro y es lo único que no se arregla hablando con una sola persona.

Ordenar lo que pasa en estas cuatro casillas hace un trabajo enorme, porque la respuesta correcta es distinta en cada una y la respuesta a la primera aplicada a la tercera destroza el equipo.

¿Es una persona o es el ambiente?

Merece la pena decidirlo pronto, porque los dos casos se parecen desde dentro y no se tratan igual.

Si es una persona, se nota en que el resto del equipo también lo sufre y lo comenta —a veces contigo, más a menudo entre ellos—, y en que fuera de esa relación las cosas funcionan con normalidad. Lo que toca ahí es una conversación por hecho, en privado, con fecha y sin adjetivos: «el martes te pedí X delante de un cliente y respondiste Y; quiero entender qué pasó». Y después, si se repite, una consecuencia escrita y proporcionada, que tu asesoría laboral te dirá cómo se documenta. Lo que no funciona es la reunión general para no tener que hablar con esa persona: el equipo entero entiende para quién iba, la persona aludida no se da por aludida, y de paso pagan justos por pecadores.

Si es el ambiente, se nota en otra cosa: en que cambias a la persona y a los cuatro meses la nueva se comporta igual. Ahí no hay una manzana; hay un sitio donde saltarse lo acordado no tiene coste, o donde nunca se sabe quién decide, o donde hay una relación rota entre dos personas y el resto ha organizado su trabajo alrededor. Cambiar de gente en ese escenario es caro, lento y no resuelve nada, y además transmite al resto un mensaje que no querías mandar.

La pregunta que distingue los dos casos es sencilla y desagradable: ¿esto le pasa también a otras personas de la empresa cuando yo no estoy delante? Casi nadie puede contestarla solo.

¿Autoridad o autoría?

Hay una manera de recuperar terreno que no exige ni levantar la voz ni cambiar de carácter, y consiste en hacerse autor de las decisiones que ya estás tomando.

En las empresas pequeñas muchísimas decisiones se toman sin firmarse. Se cambia una prioridad por WhatsApp, se aprueba un día libre de palabra, se deja pasar un incumplimiento sin decir que se deja pasar. Cada una de esas decisiones existe, pero nadie las ha nombrado, y por tanto el equipo no puede aprender de ellas ni preverlas. Un sitio donde no se sabe quién decide qué genera un tipo de desconsideración que no va contra ti: va contra el vacío.

Firmar una decisión es más sencillo de lo que parece:

• Decir que es tuya. «Esto lo he decidido yo, y este es el motivo.»
• Decir hasta cuándo vale. «Lo probamos un mes y en octubre lo revisamos.»
• Decir qué no se decide. «Esto no está abierto a debate» es una frase perfectamente respetuosa cuando se dice una vez y con motivo.

¿Y lo que se calla?

Aquí está la parte incómoda. Buena parte de lo que necesitas saber no te lo van a decir, y no por mala fe: por la posición. Nadie le cuenta a quien firma su nómina lo que se dice de él en el almuerzo.

Eso significa que hay una diferencia entre callar y acallar. Callar lo hace tu equipo por precaución. Acallar lo hace la empresa cuando no existe ningún sitio donde eso pueda decirse sin coste. Lo segundo sí depende de ti, y se nota en una señal muy concreta: si nunca te llega una queja, no es que no las haya.

Crear ese sitio no requiere un buzón ni una encuesta. Requiere que alguien pregunte de una manera en la que se pueda contestar. Y aquí aparece un límite real: tú no puedes hacer esa pregunta, porque eres parte de lo que hay que contar. Es la única razón sensata por la que a veces entra alguien de fuera: no porque sepa más de tu negocio —no sabe—, sino porque delante de él se puede decir lo que delante de ti no.

El primer paso, cuando una empresa llama por esto, son cuarenta y cinco minutos contigo, y después conversaciones individuales con el equipo, con todo el mundo si son menos de diez. De ahí sale una devolución escrita en tres días hábiles: qué está pasando, qué no es, qué proponemos. A veces lo que proponemos es no hacer nada todavía.

Lo que sientes y lo que consientes

Casi siempre, cuando alguien llega a escribir esta frase, lleva meses aguantando cosas pequeñas para no montar un follón. Y ese es el nudo: no es que no te respeten, es que hay una lista de cosas que has ido consintiendo sin decidir consentirlas.

La buena noticia es que esa lista es corta y se puede escribir esta misma tarde. Tres o cuatro hechos concretos, con fecha, sin adjetivos. Con esa lista delante ya no estás ante un problema de carácter: estás ante cuatro conversaciones. Y cuatro conversaciones se pueden tener, aunque den pereza, aunque den apuro, aunque no apetezca nada.