Cómo liderar un equipo de trabajo conflictivo

Cuando alguien busca cómo liderar un equipo de trabajo conflictivo, lo primero que conviene comprobar es si el equipo es conflictivo. Casi nunca lo es entero. Lo que suele haber es una relación rota entre dos personas y ocho más organizando su trabajo alrededor de ella, con un desgaste que se reparte entre todos aunque el problema esté en dos.

Esa distinción no es un matiz. Cambia por completo lo que hay que hacer: un equipo entero se trabaja en grupo, y una relación rota entre dos, no.

Y hay una segunda cosa que conviene decir pronto, porque quien busca esto suele llevar meses con ello. Que el conflicto haya durado tanto no significa que se haya hecho mal. Significa lo contrario de lo que parece: que hay gente profesional intentando que no se note, y eso se aguanta bastante tiempo antes de romperse.

¿Liderar o lidiar?

Lidiar es lo que hace casi todo el mundo el primer año: apagar, separar turnos, poner a cada uno en un proyecto, evitar la reunión conjunta, hablar con cada uno por su lado para calmar. Funciona. Y precisamente por eso es la trampa: funciona lo justo para que el problema no estalle y para que tampoco se resuelva nunca.

El coste de lidiar no se ve en ninguna cuenta, pero es alto y bastante conocido por quien lo vive:

• Decisiones que se toman en función de quién se lleva con quién, en vez de en función del trabajo.
• Reuniones a las que ya no se convoca a todo el mundo, con lo que la información deja de circular.
• Gente buena que se va sin dar el motivo real en la conversación de salida.

Liderar, aquí, quiere decir algo bastante concreto: dejar de administrar el conflicto y decidir qué tipo de conflicto es.

¿Qué clase de conflicto tienes? Hay tres

El primero es de tarea. Dos personas discuten sobre cómo se hace algo: el plazo que se le da al cliente, si se pide o no anticipo, quién revisa antes de enviar. Este conflicto es sano y una empresa sin él está peor, no mejor. Se resuelve decidiendo: alguien elige, se dice por qué y se pone fecha de revisión. Lo que lo pudre es no decidir.

El segundo es de rol. No está claro quién decide qué, y entonces cada uno defiende su parcela porque nadie defiende el conjunto. Es el más frecuente en empresas que han crecido deprisa, y se disfraza de choque de caracteres. La señal para reconocerlo: si preguntas a cinco personas quién aprueba un descuento, salen tres respuestas distintas. No se arregla hablando de las personas; se arregla escribiendo dos folios sobre decisiones.

El tercero es de relación. Ya no se discute de trabajo: se lee todo lo que hace el otro en clave de intención. Este es el que la gente llama «conflictivo» y el único que necesita una conversación de verdad, no un organigrama. También es el único donde el tiempo juega en contra sin excepción.

Los tres se parecen desde fuera. La forma más rápida de distinguirlos es fijarse en el lenguaje: si la gente habla de lo que hay que hacer, es de tarea; si habla de lo que le toca a cada uno, es de rol; si habla de cómo es el otro, es de relación.

¿Dónde hay tensión y dónde falta atención?

Hay una regla que ahorra muchos disgustos: la tensión aparece siempre donde falta una decisión, no donde falta simpatía.

Antes de concluir que dos personas no se soportan, conviene mirar si están compitiendo por algo real que nadie ha repartido: una máquina, un presupuesto, las horas de una tercera persona, el acceso a ti. En empresas pequeñas eso pasa constantemente y no lo ve nadie desde dentro, porque cada uno vive su parte como un problema de la otra persona.

Y aquí también entra el reparto de la atención. Quien dirige tiene una cantidad limitada de horas y las reparte, aunque no lo decida. Si toda va a la persona que da problemas, el equipo aprende que la manera de que te escuchen es dar problemas. Es un mecanismo tonto y funciona con una fiabilidad deprimente.

Lo que ya no es un conflicto de equipo

Hay una frontera que hay que saber ver, y en España está escrita.

El artículo 12 de la Ley Orgánica 10/2022 obliga a las empresas a promover condiciones de trabajo que eviten el acoso sexual y por razón de sexo, y a arbitrar procedimientos específicos para su prevención y para dar cauce a las denuncias o reclamaciones. Es decir: existe un carril propio, con su procedimiento, distinto de la gestión ordinaria de un equipo.

En cuanto aparece cualquier indicio de acoso, de trato discriminatorio o de daño a la salud de alguien, esto deja de ser un asunto de equipo y pasa a ese carril, con tu asesoría laboral al lado. Tratarlo como un roce entre compañeros no solo es un error humano: expone a la empresa.

También conviene saber que reorganizar no es gratis. Cambiar a alguien de funciones o de condiciones tiene límites en los artículos 39 y 41 del Estatuto de los Trabajadores, y «lo muevo de puesto para separarlos» puede acabar siendo una modificación sustancial con sus consecuencias. Se consulta antes, no después.

¿Y qué se hace, en concreto?

Cuando el conflicto es de rol o de relación y lleva meses, el orden que funciona es este:

1. Hablar por separado con cada una de las dos personas, sin buscar culpables y con una pregunta que no admita la respuesta fácil: «¿qué necesitas del otro para poder hacer tu trabajo?».
2. Hablar con dos o tres personas más del equipo. No para recoger testimonios, sino para saber cómo les afecta y qué han dejado de hacer por evitar el follón.
3. Decidir tú qué es negociable y qué no, y decirlo antes de la reunión conjunta. Sin ese marco, la reunión conjunta es una emboscada.
4. La conversación de los tres, corta, con reglas dichas al principio y con acuerdos escritos al final. Tres o cuatro, concretos, con fecha de revisión.
5. Volver a los quince días. Sin este paso, todo lo anterior se deshace, y además enseña que estas conversaciones no sirven.

Los pasos 1 y 2 son los que más se saltan y los que hacen el trabajo. Y son también los que peor funcionan cuando los hace quien dirige, por un motivo que no tiene arreglo desde dentro: nadie le va a contar a su responsable la parte en la que él mismo es parte del problema.

Cuando nos llaman por algo así, el trabajo empieza exactamente por ahí: conversaciones individuales con el equipo —con todo el mundo si son menos de diez— y la observación de una reunión real, de las que se atascan. Se observa, no se interviene. En tres días hábiles hay una devolución escrita: lo que hay, lo que no es y qué caminos caben.

Del conflicto y de la aflicción

Casi todo el mundo que llega hasta aquí lleva encima algo más que un problema de organización. Lleva meses durmiendo mal por dos personas que no se hablan, y bastante culpa por no haber sabido arreglarlo antes.

Conviene separar esas dos cosas. El conflicto es un hecho de la empresa y tiene métodos. La aflicción es tuya y no se arregla resolviendo el conflicto más deprisa: se alivia cuando dejas de ser el único que sabe todo lo que está pasando. Empezar a repartir esa información —con criterio y con orden— suele hacer más por el sueño de quien dirige que cualquier reorganización.